«Руководство компании требует, чтобы сотрудники приходили на работу точно к началу рабочего дня. Нарушители платят штраф за опоздания, но и это не помогает налаживать дисциплину: люди готовы лишаться денег за дополнительные минуты сна. Менеджеры по персоналу в ужасе. Генеральный директор негодует. Работники продолжают платить за опоздания. Посоветуйте, что предпринять?» Марина Шарова, г. Саратов
«Я согласна, что требование своевременного прихода на работу обосновано. Наверняка оно указано и в Правилах внутреннего трудового распорядка, других внутренних документах. Но странно слышать о штрафах. Наложить штраф могут только уполномоченные органы, каковыми работодатели не являются. Из каких средств сотрудники их выплачивают? Из своего оклада? Это нонсенс. Оклад не может быть уменьшен руководителем, даже если он называет эти вычеты штрафами. Регулировать по своему усмотрению он вправе только переменные выплаты (премии, бонусы и т. д.), да и то лишь в том случае, если персонал письменно ознакомлен с системой их расчета, всеми критериями и коэффициентами, от которых зависит их размер. Таким подходом к делу работодатель только демотивирует сотрудников. Принцип кнута очень быстро «приедается». О лояльности персонала в такой компании можно даже и не думать. Скорее всего, и процент текучести со временем будет расти. Многие кандидаты при устройстве на новое место не без оснований задают вопросы о штрафных санкциях, применяемых к сотрудникам. А в наше время, когда на рынке труда соискатель выбирает работодателя, такие традиции делают компанию неконкурентоспособной. Я предлагаю разобраться в причинах опозданий. Если речь идет о рабочих, производственном персонале, — план производства, график сменности срывать нельзя. Здесь иногда нужны жесткие меры. Злостных нарушителей дисциплины наказывают путем объявления выговоров, увольняют. А если это офисный персонал? Нужно оценить, насколько велик процент опаздывающих сотрудников? Возможно, стоит пересмотреть трудовой график, если случаи опозданий имеют массовый характер. В моей практике встречались работники, которые были настоящими «совами» и им действительно было важно хорошо выспаться. Таких людей, если это не будет срывать утренние, неотложные дела в офисе, мы часто переводим на индивидуальный график (смещая начало и окончание рабочего дня на полчаса или час) — трудовой договор нам это позволяет. Не стоит забывать и о транспортных проблемах. Если руководство так печется о целостности производственного процесса, пусть обеспечит доставку персонала корпоративным автобусом от ближайшей станции метро. Предлагаю начать отталкиваться «от обратного» — если сотрудник ценен, выполняет свои обязанности качественно и в срок, почему работодатель не может пойти ему навстречу? В одной из компаний я рекомендовала в Правила внутреннего распорядка внести пункт о легальности 15-минутного опоздания, и это хорошо работает. Призываю всех использовать демократичный подход в решении таких проблем, не забывая о главном — работа должна быть выполнена качественно, в срок, и хорошо, если все стороны будут получать от этого удовольствие», —
Наталия Крутько, начальник отдела кадров ОАО «Линде Газ Рус», независимый консультант в области HR, январь 2006 г
Острый вопрос: мотивация сотрудников. Я работаю в компании, которая занимается оптовыми и розничными продажами продуктов питания. У нас есть менеджеры по продажам, их мотивация основана на выполнении плана по группам товаров, и есть закупщики, они никак не мотивированы. Ликвидный товар (продажники его реализуют и получают свою зарплату) не всегда имеется. Как восстановить справедливость? Сергей Плотников, г. Санкт-Петербург
Как показывает опыт, такое положение дел складывается практически во всех компаниях-дистрибьюторах. Чтобы его исправить, прежде всего нужно навести порядок в бизнес-процедурах: выстроить логистическую цепочку «производитель — клиент» и поддерживать ее работоспособность.
Для начала поговорим о мотивации закупщиков. Обычно ее вообще нет, руководители попросту распределяют денежные потоки согласно утвержденным приоритетам по закупке товаров. Затем возникают трудности с оплатой ранее приобретенного товара из-за проблем с возвратом денежных средств от клиентов. А это уже зона ответственности менеджеров по продажам (необходимо, чтобы их мотивация зависела и от этого фактора). Добавьте к этому проблемы производителей (сезонность, отсутствие товара и т. д.). На первый взгляд, получается замкнутый круг. Восстановить справедливость помогут следующие процедуры:
1. Компания должна провести анализ:
— групп товаров, продаваемых компанией (доля прибыли, оборот, известность, поддержка производителем, спецотделы и пр.);
— условий работы фирмы с поставщиками (количество дней отсрочки, бонусные программы, плановые показатели, программы продвижения, лояльность и терпение поставщиков относительно задержки оплаты и т. д.);
— продаж (розничных и оптовых) на предмет потенциала клиентской базы, возможностей клиентов, конкурентов компании (предложения по аналогичным группам товаров).
2. На основании данного анализа сделать следующее:
— для отдела продаж:
— сформировать планы продаж для сотрудников подразделения (отдельно для розничного и оптового направлений);
— ввести в мотивацию работников статью по сбору дебиторской задолженности (она должна составлять порядка 40-50% от их дохода);
— распределить по сотрудникам (клиентам) квоты на особо ликвидные группы товаров;
— разработать систему мотивации клиентов, направленную на работу с «дебиторкой» (дополнительные скидки и т. д.);
— описать алгоритм обмена информацией между отделами продаж и закупок, добиваться его исполнения;
— для отдела закупок:
— сформировать планы закупок на основании плана продаж;
— обязать менеджеров ежедневно отслеживать динамику продаж по группам товаров и вести статистику;
— всеми возможными методами «выжимать» у производителей (дистрибьюторов) лучшие условия для своей компании;
— поддерживать связь с собственным отделом продаж (обмен данными);
— заранее информировать отдел продаж о всевозможных промо-акциях, появлении новинок, изменениях у производителей (дистрибьютов), наличии рекламной поддержки и т. д.
Когда в вашей компании по вине закупок перестанут срываться продажи, можно будет ввести систему мотивации закупщиков по простейшим принципам клиентоориентированности, по которым бухгалтерия и кадры также могут получать премию от валовой прибыли по итогам месяца, квартала или года.
Николай Завгородний, коммерческий директор Российского представительства компании «Модум», г. Москва, май 2006 г