Как выбрать тренинговую компанию

Наталия Крутько

Как выбрать тренинговую компанию

Казалось бы, мода на повальное обучение персонала прошла. Руководители стали понимать, что развитие сотрудников – это способ повышения конкурентных преимуществ компании, а не просто дань моде. Постепенно становится ясно, чему нужно учить. Однако вопросы «как учить?» и «у кого учиться?» пока остаются открытыми.

Как оценить предложения

Когда руководство принимает решение обучить всех сотрудников компании без исключения, кадровику приходится очень нелегко. Ведь перед ним встает задача выбора тренинговой компании, способной достичь всех целей обучения. В подобной ситуации на помощь приходит реклама: исследовав множество специализированных печатных изданий и интернет-сайтов, посетив профильные выставки и выслушав отзывы коллег (непосредственных потребителей образовательных услуг), можно сформировать представление об игроках данного рынка.

Как же конкретно определиться с выбором среди всего многообразия школ, академий, институтов и независимых тренеров? Существуют следующие критерии оценки обучающих организаций:

• известность компании/ тренера;
• разносторонность и качество программ обучения;
• уровень дополнительного сервисного обслуживания;
• стаж работы на рынке;
• положительные отзывы компаний-заказчиков;
• стоимость услуг;
• качество раздаточных материалов.

В Таблице представлены показатели, которые, по данным одного из интерактивных опросов, регулярно проводимых популярным интернет-ресурсомдля кадровиков, наиболее важны специалистам по персоналу при выборе тренера.

Таблица. Показатели, важные при выборе тренера

Показатели	Доля опрошенных, %
Рекомендации коллег	41
Бренд компании	23
Специализация	20
Стоимость услуг	9
Стаж работы	7

Оценивая поставщиков услуг по обучению в соответствии с указанными в таблице параметрами, можно свести круг интересных для заказчика компаний к трем-пяти наиболее подходящим. Однако в связи с тем, что на российском рынке тренинговые организации появились сравнительно недавно, можно сказать, что применимые к их услугам стандарты качества относительны, поэтому результат проведенной оценки нельзя считать абсолютной истиной.

Наиболее распространенные ошибки в оценке компании-провайдера и выборе подходящей формы обучения таковы:

• попытка оценить компанию только по презентационным материалам, стажу работы, стоимости обучения, образованию тренеров и наличию сертификатов;
• неправильный подход к формированию группы обучающихся;
• «заочный» выбор провайдера обучения (по электронной почте или телефону).

Рассмотрим каждую из них подробнее.

Типичные ошибки

Начнем с презентации. Оценивать тренера, основываясь только по качеству его презентационных материалов, несправедливо, поскольку наличие у него качественных презентаций, которые он представляет, говорит, скорее, об умении работать в Power Point одного из сотрудников обучающей организации, а вовсе не о креативности преподавателя. Хотя, безусловно, не стоит упускать из виду серьезность подхода к клиенту.

Ориентируясь исключительно на стаж работы компании, также нельзя застраховаться от просчетов. Организации, существующие на рынке более десяти лет, за годы трудовой деятельности успевают потерять первоначальную легкость в работе, былой авторитет, а заодно и лучших сотрудников. В отличие от них молодые компании-провайдеры могут похвастаться большей гибкостью, креативностью, новаторским подходом к процессу обучения. К тому же, «ветеранам» имидж не позволяет делать большие скидки, тогда как новички предлагают вполне разумные цены на услуги.

Стоимость обучения – один из ключевых факторов, влияющих на выбор продавца тренинговых услуг. Одни компании ориентируются на строгое соответствие бюджету и отдают предпочтение дешевым вариантам, другие – напротив, пугаются низкой цены услуг, сравнивая предложения тренеров-одиночек и известных фирм. Но не стоит забывать, что цена услуг тренинговых организаций определяется множеством факторов, таких как: арендная плата за офис, оплата предшествующих тренингам мероприятий для сотрудников и др., – в то время как преподаватели-одиночки работают по «цене производителя».

Некоторые менеджеры по персоналу выбирают только сертифицированных тренеров. Но и такой путь нельзя считать абсолютно верным. Известно, что в нашей стране существуют разные, в том числе и «обходные», способы получения сертификатов. Другой вопрос, если документы выданы известными западными школами. Их наличие дает определенную гарантию, но при этом, соответственно, повышается и стоимость услуг сертифицированной компании.

Серьезная ошибка многих кадровиков – поиск бизнес-тренеров исключительно с психологическим образованием. Преподаватель-психолог может развить коммуникативные навыки и дать начальные знания по искусству ведения переговоров. Но он никогда не научит продавать так, как это делает тренер-практик, проведший в переговорах с клиентами не одну сотню часов, разбирающийся не только в психологических особенностях общения с клиентом, но и в таких понятиях, как «работа с остатками», «ширина дистрибьюции», «вывод нового продукта», «захват полки (в магазине)» и т.д..

Частое посещение всевозможных тренингов личностного роста мешает менеджерам по обучению правильно сформировать группу обучаемых. Для тренинга по продажам, рассчитанного на решение конкретной задачи (например, тренинг по Вэн-селлингу*), менеджер по обучению может собрать группу изпродакт-менеджеров, специалистов по трейд-маркетингу, товароведов и нескольких торговых представителей (маркетологов, мерчендайзеров и т.д.), хотя этот вид обучения рассчитан только на последних. В таком случае оно не достигнет своей цели, поскольку в обозначенном составе группа будет работать неэффективно, а тренер быстро почувствует себя уставшим и измотанным.

Во многих компаниях менеджеры по персоналу стремятся пригласить на тренинг генерального директора или руководителя подразделения с целью оценки работы персонала и самого тренера. Этот подход также ошибочный, т.к. в присутствии начальника группа, как правило, «закрывается», и работать с ней становится практически невозможно. Ситуацию может исправить только вовлечение руководителя в тренинг на равных с остальными участникамиусловиях, но HR-менеджер должен заранее предупредить об этом сотрудников.

Еще одна типичная ошибка – «заочный» выбор преподавателя. Известно, что хороший тренер «состоит» из качественного бизнес-образования, способности обучать и, главное, прикладного, практического опыта. Тем не менее, многие специалисты по персоналу выбирают провайдера обучения без предварительной встречи с тренерами – по телефону или электронной почте. В подобных ситуациях менеджеры ухитряются «продать» преподавателя исключительно по резюме, в котором весь личный опыт описан одной емкой фразой: «большой опыт прямых продаж». Причем под этим вполне может подразумеваться годовой стаж работы в качестве торгового представителя или супервайзера в средней дистрибьютерской компании. Очевидно, что такой тренер не может обучать управлению продажами руководителей сбытовых подразделений, знающих в несколько раз больше его самого.

Лучше всего в вопросе выбора тренера полагаться на качество обучения. Только как оценить уровень качества, если тренинг еще не проведен?

Профессиональный выбор

Прежде всего, нужно четко определиться с потребностями, понять, что именно необходимо получить от преподавателя. Например, тренинг по продажам очень отличается от занятий по развитию личной эффективности. И только определив цели и задачи, согласовав их с линейными менеджерами и руководителями организации, можно обозначить те или иные критерии оценки тренинговой компании.

Именно постановка целей – это основная проблема клиентов обучающих фирм. Чаще всего потребители, заказывая тренинги, не следуют годовому плану обучения персонала, составленному по итогам оценочных срезов, а делают это спонтанно – либо когда у владельцев появляются деньги и рождаются новые прогрессивные идеи, связанные с обучением, либо, напротив, когда средств становится все меньше, и появляется потребность в бизнес-тренере, который «научит персонал работать». Ответ на вопрос «чему учить?» при таком подходе звучит весьма неопределенно. Хорошо, если решением данной задачи занимается грамотный HR-специалист, который либо сам проводит оценку, либо привлекает консультантов. Однако в большинстве случаев ситуация далека от идеала. «Около 60% обращающихся к нам специалистов по персоналу не могут сформулировать тему интересующего их тренинга, – говорит Мария Савчук, менеджер крупной столичной консалтинговой компании. – Те же, кто уверен, что им нужен конкретный обучающий продукт, после общения с нашими консультантами часто меняют свое мнение. Хотя, безусловно, это лучше, чем ситуация, в которой компания-заказчик настаивает на своем, а мы видим, что предлагаемый клиентом тренинг, например, по тайм-менеджменту, не решит проблему управления, существующую в одном из подразделений организации».

Непрофессионализм кадровиков, занимающихся вопросами обучения, – одна из основных проблем отечественных компаний. Многие современные специалисты по управлению персоналом – это бывшие секретари, офис-менеджеры или рекрутеры, которым попросту не хватает знаний для грамотного выбора обучающей программы. «Культура потребления образовательных услуг в нашей стране по-прежнему не развита, – утверждает независимый бизнес-тренер в области продаж Николай Завгородний. – Судите сами, менеджер по обучению может обратиться к тренеру с запросом о проведении однодневного тренинга, тематика которого должна охватывать работу с сетями, оптовые продажи и ведение переговоров. Помимо этого в тренинге обязательно должны присутствовать элементы ролевых игр. Причем, все попытки объяснить, что организация и проведение подобного обучения займет несколько дней, а низкий уровень профессионализма менеджеров по продажам требует замены ролевых игр базовым обучающим семинаром, создает у заказчика впечатление, что из него хотят вытянуть как можно больше денег».

К сожалению, в большинстве случаев упомянутые горе-заказчики все же находят соответствующего их запросам тренера, платят ему деньги, и уже через две недели забывают о проведенном занятии. Руководство же компании после череды таких «тренингов» перестает выделять деньги на обучение, посчитав, что «все это ерунда и очередной обман». Непрофессионализм заказчика приводит к увеличению числа сомнительных предложений на рынке образовательных услуг. Во избежание встречи с дилетантами следует относиться к выбору обучающей компании очень серьезно. В идеале этим должен заниматься по-настоящему профессиональный HR-менеджер, «универсал», прекрасно разбирающийся во всем многообразии бизнес-процессов.

В данном случае главное оружие специалиста по персоналу – повышение своего профессионального уровня. Например, если кадровик работает в торговой компании и не знает, что такое «Пре-селл» и «Вэн-селл», он никогда не сможет грамотно выполнять свои основные функции, и уж тем более, не определит степень профессионализма тренера.

Советы начинающим

Выбирая тренинговую компанию, не стоит рассчитывать на то, что, определившись раз, получится работать с теми же людьми многие годы. Сейчас на рынке заметна тенденция к увеличению качества услуг в одном определенном сегменте, своего рода специализация. И если компания удачно провела курс побюджетированию, это не значит, что стоит обращаться к ней и по вопросу обучения IT-специалистов. Лучше всего работать в соответствии с поставленной задачей – четко определять потребности в обучении и искать тех, кто сможет адаптировать свою программу в соответствии с ними.

Предлагаем несколько рекомендаций, которые помогут при выборе тренинговой организации:

1. Имеет смысл разработать техническое задание для обучающей компании (см. Приложение). Если внутренним заказчиком выступает не служба персонала, а линейный руководитель, стоит провести с ним беседу и выяснить, кого и чему предстоит обучать и по каким критериям следует оценивать работу тренеров после завершения занятий. Также полезно обсудить эти вопросы у его прямого руководства: у вышестоящих начальников часто бывает свое, более глобальное видение проблемы.
2. Сориентироваться помогут ответы на следующие вопросы:
3. Лучше всего провести некий тендер и выбрать несколько компаний, более или менее подходящих под имеющиеся задачи, при этом:
4. Можно поделиться своими наработками с внутренним заказчиком – провести вместе с ним ряд встреч, в ходе которых обратить его внимание на организацию переговоров и поведение тренера. При этом желательно задавать преподавателю всевозможные вопросы – они помогут выяснить, каким образом он собирается решать поставленную перед ним задачу.
5. Не стоит пытаться ускорить процесс и экономить время на подготовке к тренингу. Если «учитель» желает предварительно поработать с группой обучаемых, лучше позволить ему сделать это, поскольку подобная подготовка способна повысить эффективность обучения.
6. Не нужно гнаться за слишком дешевыми предложениями, однако следует помнить, что стоимость услуг независимых преподавателей немного ниже, чем утренинговых компаний.
7. В идеале необходимо постоянно проводить мониторинг услуг обучающих организаций и быть в курсе всех изменений.

• какие задачи нужно решить?
• что должно измениться в действиях сотрудников после проведенного обучения?

• При оценке не стоит делать упор на наличие сертификатов и дипломов у преподавателей, акцентировать свое внимание на полюбившейся форме обучения или длительности тренинга – ни один из этих критериев не является догмой. Потребности компании в данном случае должны стоять на первом месте.
• Не рекомендуется отправлять сотрудников на открытые тренинги с целью оценки работы обучающей организации или тренера. Полученная информация, скорее всего, будет субъективной. Не стоит забывать, что наиболее эффективный курс будет разработан под Вашу компанию после проведения предтренинговых мероприятий, открытые же программы напоминают средства 3 в 1.
• Общение с коллегами, сбор рекомендаций на сайтах и просмотр подробных резюме тренеров поможет сориентироваться среди многообразия предложений.
• Оценивая тематику обучения, нужно помнить следующее: если тренер учил продавать, к примеру, металлопрокат, а предприятие занимается, скажем, молочными продуктами, – это вовсе не значит, что преподаватель не подходит для данной компании. Главное, чтобы тренинги были разработаны под каналы распределения (оптовые, розничные продажи, продажи услуг, B2B). Важна также готовность и способность компании или тренера учитывать особенности конкретного бизнеса.
• При оценке следует обратить внимание на качество обслуживания, условия предоставления услуг и возможность посттренингового сопровождения.

В завершение отметим, что учиться стоит не только персоналу компаний, но и тем, кто организует такое обучение. Учиться правильноинтерпретировать сделанные предложения, грамотно ставить перед собой задачи и эффективно решать их вместе со специалистами, работающими на рынке образовательных услуг. Помимо умения выделять качественный продукт, нужно приобрести и навыки грамотного его потребления.

Впервые опубликовано в журнале «Справочник по управлению персоналом»