Николай Завгородний
Одни из самых востребованных специалистов на современном кадровом рынке — руководители в сфере продаж. Это и понятно: продажник-профессионал — залог успеха компании. Сегодня распространена практика выдвижения на новую ступень карьерной лестницы тех, кто не наработал элементарного базового опыта в продажах. Скороспелый руководитель, проработав полгода — год на низшей позиции, не получив необходимых навыков продаж, как правило, оказывается неэффективным и вместо ожидаемой прибыли наносит компании значительный материальный ущерб.
Ошибки работодателей
Каким образом сотрудник с недостаточной квалификацией попадает на руководящую позицию? Вариантов может быть сколько угодно. Например, такие:
— торговый представитель одной известной западной компании решил, что его опыта и знаний достаточно для того, чтобы перейти на позицию супервайзера в российскую организацию, — и его принимают на работу;
— у руководителей российских компаний появилась «мода» на выпускников МБА, которым предлагают занять должность управленца, не учитывая отсутствие серьезного профессионального опыта, — так в одночасье менеджер по оптовым продажам может стать руководителем продаж целого региона;
— смышленого менеджера розничного отдела выдвигают на освободившуюся должность начальника отдела продаж, «давая шанс подающему надежды молодому сотруднику». А через год-полтора увольнение сотрудников из этого отдела объясняют завистью к новому руководителю, потерю нескольких оптовых клиентов — активизацией конкурентов, снижение продаж — неблагоприятной ситуацией на рынке.
Совершая резкий «карьерный рывок», сотрудники, как правило, «теряют нить» профессионального развития, что происходит по вине работодателя. К сожалению, менеджеры по персоналу неверно представляют набор компетенций руководителя в области продаж, т. к. не знакомы с правилами развития торгового персонала.
Типичный пример. Выпускник ВУЗа, получив высшее образование, поступает в известную московскую школу менеджеров, проходит обучение за две-четыре недели — и вот он уже «дипломированный специалист», менеджер по продажам. Далее работа в компании (два-три года) и одновременно обучение по программе МВА, а это уже ключ к высокой позиции — как минимум коммерческого директора. И вот такому новоиспеченному руководителю доверяют управление бизнесом компании. Что происходит дальше? Как правило, в организации наступает «мини-кризис», который совпадает с уходом такого специалиста. В это время молодой управленец работает уже в другой компании, получив самые лестные рекомендации с предыдущего места работы.
Другой пример. Выпускник ВУЗа начинает работать мерчендайзером в торговой компании (один-два года), затем торговым представителем (три-четыре года), супервайзером группы торговых представителей (два-три года), менеджером направления (один-два года), руководителем направления (два-три года) и, наконец, получив диплом МВА (что совсем необязательно, т. к. МВА это лишь переподготовка, которая никогда не сравнится, допустим, с получением фундаментального второго высшего образования), — коммерческим директором или директором по продажам. Как видим, карьерный путь долгий — 9-14 лет. Но это стоит того, чтобы по праву называть себя руководителем-профессионалом.
Руководитель в сфере продаж обязательно должен пройти весь путь от мерчендайзера до директора — тогда это будет грамотный продажник. На каждой ступени карьеры сотрудник приобретает определенные навыки и компетенции.
Необходимые знания и навыки
-мерчендайзер — принципы выкладки товара, этика общения, планирование, весь ассортимент производимой и продаваемой продукции своей компании и ассортимент продукции компаний-конкурентов;
— менеджер по оптовым продажам — основы работы с дилерскими сетями, технологии ведения переговоров, эффективное планирование;
-руководитель — эффективное управление, командообразование, делегирование полномочий, анализ, прогнозирование, бюджетирование и планирование продаж (см. рис. 1).
Совершая подъем по карьерной лестнице, сотрудник получает все больше полномочий. Но он не должен забывать о том, что его главная обязанность — передавать знания идущим за ним коллегам и применять полученные знания на практике. Фактически руководитель становится наставником и супервайзер. Главное — не разорвать нить получаемых и передаваемых знаний и навыков.
Чужой среди своих
Что происходит, когда торговый представитель (возможно, один из лучших в своей компании) переходит к новому работодателю на позицию супервайзера или менеджера по продажам? Неизбежно происходит нарушение процесса наработки навыков продаж. Не сомневаюсь, что такой сотрудник придет к истине. Но будет потеряно драгоценное время, за которое он как наставник ничего не сможет передать или самое страшное передаст «сырые» и поверхностные знания. Время, за которое компания простоит на месте или будет ходить по кругу. Хуже всего, когда такого сотрудника из благих намерений пригласят занять более высокую должность (менеджера или руководителя проекта) конкуренты и он согласится.
Однако, как показывает практика, молодых специалистов продолжают приглашать на руководящие должности, и очередная компания становится для них очередным «испытательным полигоном». Одним из вариантов исправления ситуации можно считать обучение, но одна лишь «голая» теория, пусть и в виде тренингов, не даст нужного результата. Это должно быть наставничество, коучинг. Выправить ситуацию помогает постепенное обучение (наставничество, коучинг). Руководителям всегда следует помнить о том, что нельзя просто так «затыкать брешь» смышленым сотрудником и при этом ждать от него благодарности и результатов.
Шесть заповедей профессионального продавца
Каждый продажник должен знать шесть основных заповедей — шесть этапов продаж.
Это — подготовка и планирование, осмотр торговой точки, презентация, закрытие сделки, мерчендайзинг, администрирование и анализ. Важны эти этапы на любом уровне работы с клиентом, будь это выкладка товара мерчендайзером или переговоры с коммерческим директором компании-дистрибьютора о вводе в их прайс нового товара, только во втором случае некоторые этапы немного трансформируются. Например, мерчендайзер использует четыре этапа (планирование-осмотр-мерчендайзинг-администрирование), но всегда готов провести грамотную презентацию ассортимента товара и создать импульс у клиента. Торговый представитель использует все шесть. Менеджер по продажам — пять (планирование — осмотр — презентация — завершение сделки — администрирование), но при этом, когда он находится в шоуруме клиента, его никто не освобождает от работы с выкладкой образцов, размещения всевозможной рекламы и т. д. А это уже — мерчендайзинг. Руководитель использует аналогично торговому представителю шесть этапов. Он и готовится к переговорам (планирование), и следит за изменениями в работе дистрибьюторов (осмотр, мониторинг). Участвуя во встрече, проводит презентацию компании, товаров и услуг (презентация), принимает решение (закрытие сделки). Для поддержания продаж или при выводе новых товаров использует знания о мерчендайзинге. Также постоянно анализирует продажи, рынок, сопоставляет разные периоды работы подразделения, создает отчеты и прочее (администрирование и анализ). Важно понять, насколько часто знания этих этапов используются конкретным менеджером на практике. Ведь мало знать — нужно иметь навык использования. Тогда можно говорить о грамотно проведенной сделке.
Чаще всего оценивать специалистов по продажам приходится HR-ам. Для менеджера по персоналу эта информация может послужить критерием оценки руководителя в сфере продаж. Стоит помнить о том, что не нужно гнаться за призрачными результатами и плодить на нашем и без того деформированном рынке труда «недозревших», неэффективных управленцев. Не стоит провоцировать стремительные «карьерные прыжки», принимать на небольшие зарплаты специалистов «на перспективу»: самостоятельно развиться, стать грамотными руководителями им, скорее всего, не удастся. При подборе и оценке торгового персонала и особенно руководителей во главу угла стоит ставить профессионализм кандидатов.
Впервые опубликовано в журнале «Справочник по управлению персоналом»