Профессия HR
Николай Завгородний
Построение агентской сети: подбор, адаптация и профессиональный рост торговых агентов
Известно, что позиция менеджера по продажам подвержена текучести больше, чем любая другая, и удерживать продолжительное время пусть даже удачно подобравшийся коллектив достаточно сложно. Успех построения эффективной команды торговых агентов зависит от системности подхода отбора, адаптации и обучения. Об этом и многом другом рассказывает Николай Завгородний, бизнес-тренер, консультант, руководитель проекта SALESAUDIT, управляющий директор DATA GROUP.
Виды агентских сетей
Существует два основных способа реализации своего продукта (товаров или услуг) конечному потребителю: прямые продажи (собственными силами) и через партнеров (посредников), ведь реализацию своего продукта можно доверить собственной агентской сети, так и партнерам.
Николай Завгородний (далее – Н.З.): «На этапе подготовки выхода продукта на рынок, необходимо определиться со способом реализации для его распространения.
Самый простой способ – найти партнеров, крупные компании с хорошим ресурсом и командой агентов, предложив им часть прибыли с реализованного товара. В этом случае задачи команде ставит собственное руководство. Вы только контролируете исполнение, задаете стандарты, обозначаете потребителей, конкурентов и проч. Выбирая партнерскую сеть, компания избавляет себя от расходов на логистику, доставку товара, наем персонала».
Параллельно компании могут создавать собственные отделы продаж, и чтобы уменьшить расходы на их содержание, интегрировать их в партнерскую сеть. В этом случае агенты компании работают по трудовым договорам у партнера. При этом компания самостоятельно набирает сотрудников и управляет ими. Партнер предоставляет ресурсы (помещение для персонала, склад, документооборот и т.д.).
Успешные компании, желая заручиться поддержкой потребителей, создают собственные торговые точки, из которых в дальнейшем образовываются сети фирменных магазинов. Свой магазин – это тестовая площадка для отработки стандартов мерчендайзинга, обучения продавцов непосредственно в процессе работы с клиентами, запуска новых продуктов и т. д.
Собственная сеть незаменима в случае освоения новых рынков или вывода на старый рынок новых продуктов. Как правило, торговым агентам поручают поиск и привлечение новых клиентов, распространение информации о товарах и услугах компании и др.
Агенты компании, как и ее руководители, обязаны знать преимущества и слабые стороны своего товара, его качественные и количественные характеристики, конкурентную среду, своих покупателей, потенциальные проблемы. Эта информация дает ключ к пониманию как максимально эффективно взаимодействовать с потребителем и в кратчайшие сроки завоевать его лояльность тем самым увеличив доход компании.
Формирование команды
В России бытует мнение, что агентская работа – это простая, не требующая высокой квалификации и специальных навыков деятельность, на которую способен практически любой человек. Плюс само словосочетание «торговый агент», явно имеющее негативные коннотации стало для нашего рынка и общества именем нарицательным… Ситуация усугубляется острым дефицитом профессионалов: нередко на эту позицию рассматриваются кандидаты, минимально отвечающие требованиям компании. Поэтому самое важное в построении агентской сети – правильно отобрать кандидатов, чтобы сформировать из них эффективную команду.
Ключевую роль в этом процессе играет лидер компании: он должен принимать участие в отборе, правильно ставить задачу по поиску кандидатов, задавать их характеристики, следить, чтобы в команду не попадали случайные люди. Кроме того, руководитель должен участвовать в обучении агентов, выступать наставником и т. п. Впрочем, HR-специалист тоже должен понимать специфику работы агентов, знать, какими навыками и опытом должны обладать кандидаты на эту позицию.
Как правило, на должность менеджера по продажам приглашают соискателя с высшим образованием, владеющего иностранным языком, компьютером, навыками коммуникации, знающего особенности конкретного продукта и рынка. Основные навыки хорошего торгового агента – это «проактивность», открытость, умение общаться, правильно излагать свои мысли, слушать и слышать людей, лаконично и внятно рассказывать о продукте потребителю.
Для поиска кандидатов используют все каналы информационные: сайты по поиску работы, социальные сети, объявления в СМИ, рекомендации работников.
Из-за острого дефицита квалифицированных кадров организации охотятся за потенциальными работниками начиная с 10–11-го класса школы, устраивая дни карьеры и ярмарки вакансий.
В процессе отбора будущий агент проходит собеседование с HR-менеджером, а затем с собственником компании.
Н.З.: «Однако после собеседованияпе сложно с полной уверенностью сказать, подходит ли нам этот работник. Я стараюсь выбирать кандидатов по принципу “свой – чужой”. Как и в любой другой команде, сотрудники отдела продаж должны разделять интересы и устремления руководителя, стремиться работать в этой компании. Кроме того, я провожу с кандидатами стресс-интервью, показывая, насколько тяжелая и сложная у нас работа. А еще обещаю дать такие знания, благодаря которым они всегда будут востребованы на рынке. Но для этого им придется проработать в компании минимум год. Это наше конкурентное преимущество при подборе персонала, иначе они просто не смогут применить знания на практике. Навык общения с потребителем сформируется не ранее чем через год. За это время сотрудник поймет специфику работы, продукта, конкурентной среды, у него появятся клиенты».
Подбор персонала в компании с громким именем и в среднестатистической компании – два разных процесса. Если у вас узнаваемый продукт и очередь из желающих работать, то важно (а зачастую и сложно) из множества кандидатов выбрать самого достойного. В этом случае оправдано и использование психологических тестов, и сама длительная процедура отбора. Небольшим компаниям выбирать, как правило, не приходится, поэтому зачастую процесс отбора сводится к собеседованию с HR-директором и собственником бизнеса.
Надо понимать, что агентская среда очень подвижная и текучесть кадров здесь чрезвычайно высокая. Люди быстро выгорают, а достигнув профмастерства, уходят в другие компании. Удерживать команду продолжительное время сложно. Кроме того, не все поддерживают изменения, инициируемые высшим руководством. Как правило, менеджеры по продажам на одном месте работают не больше двух-трех лет. Люди выбывают, и важно вовремя найти им замену.
Н.З.: «Из своей практики могу привести пример сильной и удачной команды агентов, работавшей на косметическом рынке. Ребята сформировали спрос на продукт – росло число компаний, которые хотели работать с этим товаром. Задача была не в выходе команды на самоокупаемость (хотя это и было достигнуто в короткие сроки), а в задавании стандартов продаж и стимулировании продаж у компаний-партнеров. За полтора года была сформирована собственная агентская сеть – этап отбора прошли больше тысячи человек, а требовалось всего семнадцать. В одном составе команда отработала меньше года. Через год это был уже другой коллектив. То есть подбор персонала в агентскую сеть осуществляется непрерывно».
Основные ошибки допускаются как раз на этапе отбора: руководство требует закрыть план по подбору, а нужных специалистов совсем немного. Кроме того, компании не уделяют должного внимания адаптации, обучению и наставничеству. Команда, как правило, держится на лидере. Если он принимает участие в отборе, адаптации и обучении, шансы сформировать эффективную команду значительно повышаются. Многое зависит и от продукта компании. Если он узнаваем и сотрудникам комфортно с ним работать, они могут трудиться на одной позиции по пять-шесть лет.
Для того чтобы удержать команду, нужны понятный, узнаваемый продукт, налаженная система материальной и нематериальной мотивации, преемственность и прозрачные механизмы продвижения по карьерной лестнице.
Особенности вводного обучения агентов
Н.З.: «Как ни крути, а подбор агентов – своего рода рулетка. Поэтому, перед тем как взять человека на работу, я рекомендую кандидату провести «пробный день» в полях, чтобы тот посмотрел на свою будущую работу. А по итогам этого пробного дня кандидат должен самостоятельно определиться с предложением о выходе на работу.
Нового торгового агента отправляют работать с опытным сотрудников (супервайзером, старшим агентом, руководителем подразделения) который следит за действиями новичка и может выяснить то, что ускользнуло от внимания HR-специалиста, проводившего собеседование. Например, агент проводит стандартную сделку с клиентом. При этом агент должен действовать по заданному алгоритму. А проверяющий – следить, все ли этапы тот выполняет, какие вопросы задает клиенту, как доносит информацию и проч. Затем проверяющий сообщает о результатах руководителю, и тот принимает решение о дальнейших перспективах работы агента в компании.
Следующий немаловажный шаг – адаптация агента и введение его в должность. На этапе адаптации к новичку прикрепляют наставника из числа руководителей, HR-менеджеров или опытных сотрудников, проработавших в компании больше двух лет.
Адаптация в первую очередь направлена на то, чтобы новый сотрудник узнал и приобщился к внутренним процессам компании: привык к распорядку жизни, ознакомился с основными документами, структурой и иерархией организации.
По сути, работа с наставником не заканчивается после испытательного срока, а ведется постоянно. В процессе дальнейшей работы он продолжает передавать свои знания и опыт младшим агентам. При этом один наставник может одновременно вести трех человек.
Продвинутые компании не жалеют средств на обучение своих агентов: нагружают их знаниями о продукте, конкурентном рынке, проводят тренинги по коммуникациям, алгоритму работы, регламентам и проч.
За обучение по продукту отвечают продакт-менеджеры, а за обучение навыкам – HR-специалисты и руководитель агентского отдела. Продолжительность курса зависит от характеристик продукта, но в среднем занимает около недели, дальше сотрудник должен заниматься самообразованием (например, при выпуске новой линейки продуктов). Иными словами, обучение должно быть непрерывным.
С одной стороны, агентская работа вариативна, ведь все сделки разные. С другой – они все проводятся по единому алгоритму, поэтому компании в обязательном порядке организуют обучение стандартам работы.
Так, существует два подхода к продаже продукта. Сторонники первого исходят из знания очевидных потребностей клиента и сводят обучение к овладению информацией о характеристиках продукта, предпочтениях покупателя и том, как характеристики продукта соотносятся с желаниями потребителя.
Второй подход сегодня мало практикуется и только начинает набирать популярность. Он строится на тезисе, что любой импульс, исходящий от потребителя, имеет в своей основе некую проблему. Другими словами, предлагается понять такую проблему и запросить у покупателя разрешение на её решение только в случае наличия у компании ресурсов и возможностей для её решения.
Данный метод основан на наблюдении за покупателями и общении с ними. Люди платят именно и только за решение проблем, даже когда не отдают себе в этом отчет. И до тех пор пока продавец не научится работать с этими более глубокими, иногда потаенными потребностями клиента, предлагать ему свой продукт совершенно бессмысленно.
Мотивация агентов
Для данной категории сотрудников важна не столько должность, сколько уровень дохода. Агент – это человек, который извлекает опыт и зарабатывает деньги.
Если реализация продукта приносит доход, менеджер будет работать в компании, получая процент от продаж. Основной стимул для молодых специалистов сейчас материальный. Начальный уровень заработной платы для хороших агентов в среднем составляет 50 тыс. рублей.
В продажах система мотивации достаточно простая: сколько заработал, столько и получил. Доход менеджера по продажам состоит из двух частей: фиксированной (оклада) и премии. В любой торгово-производственной компании каждый руководитель обязан понимать, что именно сотрудники отдела продаж приносят основные деньги. Но реальный уровень их зарплат определяется тем, на каком этапе развития находится бизнес, и маржинальностью товара. Как правило, 12–20% от прибыли уходит на оплату труда торговых агентов. При этом если делать упор на нефиксированную часть заработка – проценты от продаж, – работники могут просто разбежаться. К тому же сейчас охотнее идут в компании с «белой» зарплатой, пусть и на меньшую ставку.
Н.З.: «Бытует мнение, что менеджеры по продажам подвержены выгоранию. Но, скорее всего, дело просто в том, что человек выбрал профессию, которая ему не подходит. Или в определенный момент не сделал над собой усилие, чтобы развиваться дальше. Как только сотрудник поймет, что агентская работа не для него, нужно сразу менять сферу деятельности. Иначе он начнет разрушать команду, в которой работает. Он будет только оттягивать на себя внимание наставников, руководителей, которое те могли бы уделить более перспективным агентам».
Безусловно, есть люди, которых устраивает стабильность и они могут подолгу работать в одной компании. Такое поведение можно увязывать со структурой организации, спросом на продукт и потребностями конкретных сотрудников – доподлинно известно одно: из продвинутых компаний никто не уходит. В крупных организациях все процессы регламентированы, предоставляются социальные гарантии и проч. Западные компании обещают бесплатный проезд, медицинскую страховку, оплату связи, корпоративный автомобиль. Кроме того, продвинутые компании выстраивают системы грейдов, которые мотивируют сотрудников к развитию. Но и у небольших компаний есть свои преимущества: премиальная часть оклада там всегда выше постоянной, что дает возможность больше зарабатывать… Профессиональные достижения агента определяются не только его окладом, но и возможностью получить работу с ключевыми клиентами, вести крупные сделки и т. д. Если сотрудник видит, что его усилия приносят результат и доход, он надолго останется работать в этой компании.
Однако нематериальные активы тоже не стоит сбрасывать со счетов. Туристические программы, детские дни, корпоративные праздники и тимбилдинги – все это работает на сплочение команды.
Н.З.: «Агент – это человек, который приносит в компанию деньги. Управлять агентами – значит не давать расслабиться, ставить максимально масштабные, но выполнимые цели. Всех членов команды необходимо постепенно приводить к общим показателям. “Успеваемость” агентов ежедневно фиксируется, графики вывешиваются. Аутсайдеры видны сразу, а это кандидаты на выбывание. И точка приложения профессиональных и педагогических усилий для руководителя и наставников. Такая система подстегивает и дает возможность держать людей в тонусе».
Кроме того, руководитель должен разделять интересы сотрудника, понимать, чем он живет, какие у него проблемы, и помогать решать их. При таком отношении к себе работнику сложно будет покинуть компанию.
Впервые опубликовано в журнале «Справочник по управлению персоналом» №1 2015г http://www.pro-personal.ru/journal/1275/